전략적 마케팅계획 Ⅲ

BCG매트릭스와 경험곡선효과는 BCG매트릭스는 사업단위의 매력도를 평가하는 변수의 하나로 시장점유율을 제시하였으며, 시장점유율이 높은 사업단위를 매력적인 것으로 보았다. 즉 시장점유율이 높은 사업단위일수록 규모의 경제를 생산원가를 더욱 절감할 수 있으며, 이로 인해 보다 많은 이익을 거둘 수 있다는 것이다. BCG매트릭스가 경쟁적 강점을 반영하는 변수로서 시장점유율을 선택한 것은 여러 산업들에 대한 실증연구를 통해 발견한 경험곡선효과에서 비롯되었다. 경험곡선효과는 누적생산량이 2배로 늘 때마다 비용이 일정한 비율로 감소되는 현상을 말한다. 예를 들어 70프로 경험곡선이란 누적생산량이 2배로 늘 때마다 단위당 생산비용이 30프로씩 감소하여 그 이전의 70프로에 이르게 됨을 의미한다. 이 같은 경험곡선효과는 1968년에 BCG에 의해 발표된 이후 1980년대 초까지 경영전략의 사고에 큰 영향을 끼쳤다. 이러한 경험곡선효과는 사업단위의 수익성을 높이는 데 있어서 시장점유율이 중요함을 시사한다. 특정 산업이 경험곡선효과에 의해 생산량이 누적됨에 따라 비용이 일정비율로 감소하는 현상이 발생한다면, 경쟁기업보다 비용우위를 확보하거나 보다 높은 이익을 가질 수 있는 방법은 누가 먼저 생산량을 더 많이 늘리느냐에 달려 있다. 기업은 생산량을 더 많이 늘리기 위해서 먼저 시장점유율을 높여야 할 것이다. 높은 시장점유율은 생산량을 더 빨리 증가시켜서 비용을 감소시킨다. 기업이 경험곡선효과에 의해 얻어진 낮은 비용을 토대로 제품가격을 더 인하하면, 경쟁사들은 비용상의 불리로 인해 그 기업과 더 이상 가격경쟁을 할 수 없게 될 것 이다. GE and McKinsey의 산업매력도-사업강점 분석으로 BCG매트릭스는 각 사업단위의 시장매력도와 사업강점을 측정하기 위해 각각 시장성장률과 시장점유율을 사용하였느나, 여러 요인들에 의해 결정되는 사업의 경쟁우위를 단순히 시장성장률과 시장점유율에 의해 파악하려는 문제점을 갖고 있다. BCG매트릭스라는 전략계획도구를 개발하였다. 산업매력도-사업강점 매트릭스는 GE Screening Grid라고도 불리운다. GE의 산업매력도-사업강점 분석에서는 각 사업단위들을 산업매력도와 사업강점이라는 두 차원에 의해 평가하고 있다. 각 차원은 여러 요인들로 구성되는 지표이다. 산업매력도지표는 시장성장률, 시장의 규모, 산업의 수익률, 산업의 경기 및 계절 민감도, 경쟁강도 등의 기업외부요인들에 대한 평가를 종합하여 결정된다. 사업장점지표는 시장점유율, 매출성장률, 가격ㆍ원가상의 우위, 제품품질, 자금력, 고객ㆍ시장에 대한 지식, 기술력등과 같은 기업내부요인들에 대한 평가를 종합하여 결정된다. 사업단위의 산업매력도와 사업강점은 각각 높음, 중간, 낮음으로 나누어지므로, GE산업매력도-사업강점 매트릭스는 9개의 칸으로 구성된다. 기업내 각 사업단위에 대한 산업매력도와 사업강점지표의 값을 토대로 사업단위는 9개의 칸중 한 곳에 표시된다. 각 사업단위의 위치는 원으로 표시된다. 원의 크기는 각 사업단위가 진출한 산업의 크기를 나타내며, 원내에 진하게 표시된 부분은 각 사업단위의 사업내 시장점유율을 나타낸다. 전략적 의사결정을 이해 9개의 칸은 크게 세 구역으로 나누어진다. 왼쪽 상단의 세 칸에 위치한 사업단위들은 경쟁력이 있는 사업단위이므로 투자에 의해 지속적으로 성장시켜야 한다. 대각선상에 위치한 세 칸들은 전반적인 매력도에서 중간인 사업단위들을 표시하므로, 경쟁력이 있을 것으로 판단되는 사업단위들에 대해서만 선별적인 투자를 하고, 가능한 현금흐름을 증가시킬 필요가 있다. 오른쪽 하단의 세칸은 경쟁력이 약하거나 시장전망이 어두운 사업단위들을 나타내므로 이러한 사업단위로부터 철수하거나 최소한의 투자를 통해 현금흐름을 극대화하는 전략이 바람직하다. 사업포트폴리오 분석기법의 문제점은 BCG매트릭스나 GE매트릭스는 1970년대와 1980년대초 기업의 전략계획에 많은 기여를 했으나, 이들은 실제 운영상 많은 문제점을 갖고 있다. 첫째, 사업포트폴리오 분석기법은 각 전략사업단위의 자율성을 너무 강조함에 따라, 사업단위들간에 핵심역량을 공유함으로써 얻게 될 경쟁우위와 사업기회를 상실하게 되는 문제점을 갖는다. 둘째, 복잡한 성격의 각 사업단위들을 너무 단순하게 시장매력도와 사업강점이라는 두가지 변수에 의해 평가하고, 이에 따라 단순한 전략대안을 제안함으로써 창의적인 전략적 사고를 키우는 데 방해가 된다. 셋째, BCG매트릭스의 경우, 경험곡선효과를 과신하여 시장점유율 증대만이 경쟁우위를 확보하는 데 있어 유일한 전략대안인 듯한 인상을 주었다. 규모의 경제를 활용할 수 있는 산업에서는 시장점유율이 경쟁우위의 확보에 매우 중요한 변수이지만, 패션산업과 같이 규모의 경제가 크게 중요하지 않는 산업에서는 시장점유율은 경쟁우위의 결정에 큰 영향을 주지 않을 수 있다. 사업단위별 경쟁 전략의 결정은 기업은 사업포트폴리오분석을 통해 각 사업단위에 경영자원을 분배하고 기존 사업단위에 대한 확대나 철수와 같은 결정을 내린 다음, 각 사업단위별로 각각의 시장에서 경쟁기업들과의 경쟁에서 경쟁우위를 확보ㆍ유지하는 전략을 수립해야 한다. 즉 각 사업단위에서 높은 수익률을 거두기 위해 어떻게 경쟁해야 할 것인가를 결정해야 할 것이다. 전략사업단위가 경쟁자에 비해서 경쟁우위를 갖기 위해서는 그 사업단위가 가진 경영자원과 핵심역량이 다른 경쟁기업들이 가지지 못한 독특한 것이어야 하고 이러한 경영자원과 핵심역량이 산업이 요구하는 핵심성공요인과 부합되어야 한다. 전략사업단위가 경쟁우위의 창출ㆍ유지를 통해 높은 수익률을 거두기 위해서는 먼저 산업구조 및 산업특성을 분석함으로써 산업의 수익률을 결정하는 핵심성공요인을 파악하고 성공요인별로 자사 및 경쟁사의 강ㆍ약점을 분석한 다음, 자사의 사업단위가 경쟁사에 비해서 경쟁우위를 확보할 수 있는 전략대안을 선탹해야 한다. 이하에서는 산업구조분석을 통해 산업수익률의 결정에 영향을 미치는 핵심성공요인들을 살펴보고, 사업부의 경쟁우위를 확보하기 위한 전략대안들을 설명하기로 한다.