전략적 마케팅계획Ⅱ

기존 사업트폴리오의 평가 전략사업단위의 확인을 시작으로 기업의 사명과 목표를 결정한 다음, 마케터는 자사사 거느리고 있는 기존사업들의 매력도를 평가하여 기업의 강점과 시장기회를 가장 잘 살릴 수 있는 매력적인 사업들로만 구성되는 최적의 사업포트폴리오(혹은 사업mix)를 유지해야 한다. 마케터는 기존 사업믹스의 매력도에 대한 평가를 내리기 앞서 기업을 구성하는 복수의 사업이나 제품들을 전략수립에 용이한 전략사업단위로 나누는 작업을 먼저 수행해야 한다. 많은 대기업이나 중견기업들은 수많은 사업들과 제품들을 거느리고 있다. 전략적 마케팅계획의 수립을 용이하게 하기 위해, 마케터는 흔히 관련된 사업들이나 제품들을 묶어 별개의 사업단위로 분류한다. 이러한 사업단위는 전략수립계획과 관련하여 전략사업단위라고 불리어진다. 전략사업단위는 독자적인 마케팅전략수립이 필요한 관련사업들끼리 함께 묶은 조직으로 정의될 수 있다. 한 전략사업단위는 다른 전략사업단위와 별개로 비용지출 및 마케팅전략의 수립ㆍ집행이 이루어진다.    기업이 취급하는 수많은 사업이나 제품들을 적절한 전략적 사업단위들로 분류하였다면, 마케터는 각 전략적사업단위가 어느 정도의 지원을 받을 가치가 있는지를 결정하기 위해 각 전략적 사업단위의 매력도를 평가하는 단계로 들어간다. 마케터가 회사를 구성하고 있는 여러 사업들의 매력도를 평가하는 데 사용하는 주요한 도구의 하나가 사업포트폴리오분석이다. 사업포트폴리오 분석은 미국에서 1960년대 후반에서 1970년대에 걸쳐 전략계획을 수립하기 위한 수단으로 개발된 후, 현재까지 많은 기업들이 이용하고 있다. 사업포트폴리오분석의  핵심은 기업을 구성하는 여러 사업들의 경쟁적 강점과 시장매력도를 평가한 다음, 강한 사업에는 더 많은 자원을 투입하고 약한 사업은 처분하는 등의 전략적 의사결정을 통해 최적의 사업포트폴리오를 유지하는 것이다. 사업포트폴리오분석의 이점은 각 전략사업단위의 기업전체에 대한 공헌도를 시각적으로 평가할 수 있다는 것이다. 사업포트폴리오분석은 각 전략사업단위의 시장매력도와 그 사업의 시장내 경쟁적 위치를 확인함으로써 다른 전략사업단위와 비교하여 어느 정도 기업성과에 공헌하는지를 알 수 있게 한다. 즉 사업포트폴리오분석은 각 사업단위의 시장성장 가능성이 높은지, 그리고 그 사업단위가 시장내에서 강력한 경쟁우위를 갖고 있는지를 시각적으로 파악할 수 있게 한다. 가장 널리 알려진 사업포트폴리오분석 방법으로는 Boston Consulting Group(BCG)의 성장-점유율 분석과 GE and Mckinsey의 산업매력도-기업강점 분석이 있다. 이하에서는 각 분석방법에 대하여 자세히 설명하기로 한다. Boston Consulting Group(BCG)의 성장-점유율 분석 BCG매트릭스의 특성은 성장-점유율 분석은 미국의 선도적 경영자문회사인 Boston Consulting Group에 의해 1960년대에 개발되었으며, 이는 각 전략적사업단위가 기업 전체에 현금을 공급할 능력을 보유하고 있는지 혹은 기업으로부터 현금지원을 제공받아야 하는지를 평가하기 위해 사용되었다. BCG의 성장-점유율 분석은 전략적사업단위 매트릭스라 불리어지는데, 전략적사업단위 매트릭스는 회사내 여러 사업들을 시장성장률과 시장점유율이라는 두 변수를 양축으로 하는 2차원 공간상에 표시하여 각 사업의 상대적 매력도를 비교할 수 있게 한다. 전략사업단위가 소속된 산업의 시장매력도를 측정하기 위해 사용되는 시장성장률은 제품시장의 연 성장률로 표시되는데, 통상 10%나 15%를 기준으로 그 이상의 성장률을 보이는 시장은 고성장으로, 그리고 그 이하의 성장률을 보이는 시장은 저성장으로 구분된다. 전략적사업단위가 시장의 여러 특성 가운데서 시장성장률을 시장매력도를 반영하는 주요변수로 선택한 이유는 시장성장률이 높은 산업은 상표애호도가 아직 형성되지 않은 신규사용자들로 주로 구성되므로 시장점유율을 늘리기가 상대적으로 용이하며 흔히 수요가 공급을 초과하므로 높은 가격과 이익을 누릴 수 있기 때문이다. 한편 자사사업의 경쟁적 강점을 나타내는 상대적 시장점유율은 자사사업단위의 시장점유율을 시장점유율이 가장 높은 경쟁자의 시장점유율로 나눈 값이다. 그리고 2위 이하의 기업들의 상대적 시장점유율은 그 기업의 점유율을 시장점유율 1위인 경쟁사의 시장점유율로 나눈 값이다. 가령, 상대적 시장점유율이 0.5라는 것은 자사사업단위의 시장점유율이 점유율이 가장 큰 경쟁자의 시장점유율의 1/2임을 의미하며, 상대적 시장점유율이 3이라는 것은 자사사업단위의 시장점유율이 경쟁사보다 3배의 점유율을 가짐을 의미한다. 전략적 사업 단위가 상대적 시장점유율을 사업의 경쟁적 강점을 반영하는 변수로 선택한 이유는 시장점유율이 높은 기업이 규모의 경제, 높은 상표인지도, 유통지배력, 고객과 원자재공급자에 대한 강한 교섭력을 갖게 되며, 경쟁사보다 더 빠른 경험누적으로 단위당 생산비용을 낮출 수 있기 때문이다. 일반적으로 1.0 또는 1.5를 기준으로 상대적 시장점유율이 높고 낮음으로 분류된다. 기업 내 전략사업단위들은 전략적사업단위매트릭스상에 표시될 수 있는데, 전략적사업단위 매트릭스는 시장성장률의 높고 낮음과 상대적 시장점유율이 높고 낮음에 의해 4부분으로 나누어진다. 문제아 혹은 물음표, 별, 자금젖소, 개로 나뉘며 각 사업단위는 원으로 표시된다. 원의 위치는 각 사업단위의 시장성장률과 상대적 시장점유율의 값을 나타내며, 원의 크기는 해당 사업단위의 매출액을 나타낸다. 문제아 혹은 물음표는 높은 시장성장률과 낮은 상대적 시장점유율의 전략적사업단위들을 지칭하는 말이다. 이 사업단위는 시장점유율을 유지ㆍ증가시키는 데 있어 많은 현금이 필요하다. 그러므로 경쟁력을 갖춘 사업단위에 대해서는 시장점유율을 증대를 위해 현금지원을 하고, 경쟁력이 낮은 것으로 판단되는 사업단위는 처분하는 등의 신중한 의사 결정이 요구된다. 별은 높은 시장성장률과 높은 상대적 시장점유율의 전략사업단위를 말한다. 이 사업단위는 자체 사업을 통해 많은 현금을 벌어들이지만, 급속히 성장하는 시장에서 시장점유율을 유지하거나 증대시키기 위해 계속 많은 자금을 필요로 한다. 그러므로 별에 위치한 사업단위는 시장점유율의 유지를 위해 벌어들인 자금을 자신이 소비하는 것이 보다 일반적이다. 자금젖소는 낮은 시장성장률과 높은 상대적 시장점유율의 사업단위를 말한다. 이 사업단위는 저성장 시장에서 활동을 하므로 신규설비투자 등에 많은 비용을 지출할 필요가 없으며, 높은 시장점유율로부터 많은 이익을 얻고 있으므로 기업에게 자금을 공급하는 역할을 한다. 그러므로 기업은 자금젖소에 위치한 사업들로부터 벌어들인 여유자금을 현재의 시장점유율은 낮지만 전망이 밝은 사업단위인 문제아에 배분할 수 있다. 개는 낮은 시장성장률과 낮은 상대적 시장점유율을 가진 사업단위를 말한다. 이사업단위는 시장점유율이 낮아 많은 현금을 창출하지 않지만 투자를 위한 자금수요도 높지않으므로 자체적인 운영이 가능하다. 그러나 개라고 불리는 사업단위는 대체로 수익성이 낮고 시장전망이 어두우므로 가능한 빨리 철수하는 것이 바람직하다.
전략적사업단위 매트릭스상에 나타난 4가지 유형의 사업단위들은 각기 다른 전략을 필요로 한다. 4가지 유형의 사업단위들에게 적용될 수 있는 전략은 다음과 같다. 확대전략 사업단위의 시장점유율을 증가시키는 전략으로, 사업을 확장하여 별로 이동시키기로 결정한 물음표에 적절한 전략이다. 유지전략 사업단위의 현재 시장점유율을 유지하는 것으로, 많은 현금흐름을 창출하는 강한 자금젖소에 적절한 전략이다. 수확전략 사업단위의 현금흐름을 증가시키는 것이다. 수확 전략은 장래가 어두운 약한 자금젖소나 물음표에 적용되며, 더 이상의 투자를 하지 않고 이익만 거두어 들인다. 철수전략 사업단위를 처분하는 것으로, 일반적으로 경쟁력이 전혀 없는 것으로 판단된 물음표나 전망이 어두워 기존의 시장점유율을 유지하는 것이 무의미한 개에 적용된다. 일반적으로 전략사업단위는 기업으로부터 많은 자금유입을 필요로 하는 물음표로부터 출발하며, 시장점유율을 확대하는 데 성공한 사업단위는 별이 된다. 시장성장률이 둔화하기 시작하면, 오늘의 별은 내일의 자금젖소가 되어 기업을 위해 많은 자금을 창출한다. 결국 자금젖소는 제품수명주기의 쇠퇴기에 접어들면서 개가 된다. 기업은 균형된 사업포트폴리오를 유지해야 하므로, 물음표에 위치한 사업단위들을 지원하기 위하여 자금젖소로 불리우는 사업단위들을 충분히 보유하고 있어야 한다. 또한 별 사업단위도 앞으로 자금젖소가 될 가능성이 높으므로 계속 유지해야 한다. 개 사업단위는 가능한 처분하는 것이 바람직하지만, 원매자를 찾는 것이 쉽지 않을 수 있다. 그러므로 물음표 사업들을 유지하는 데 필요한 것보다 훨씬 많은 수의 자금젖소들을 보유한 기업은 일부 자금젖소를 처분하는 것도 고려 볼 수 있다. 왜냐하면 이러한 사업단위들은 다른 기업들의 관심을 끌 만큼 충분히 매력적이므로 비싼가격으로 쉽게 처분할 수 있기 때문이다.